La corrupción corporativa

A diferencia de lo que usted amable lector podría pensar, la corrupción en las empresas es casi idéntica en todas las compañías y, la mayoría de las veces, se debe a un factor en particular que es compartido por todos: la presión de crecimiento a toda costa y una manera irreflexiva de lidiar con la presión del tiempo para el cumplimiento de objetivos y metas de crecimiento.

Por el contrario, las organizaciones con culturas éticas sólidas no son todas iguales. Y, por supuesto, son mucho más difíciles de destruir. ¡Pero ojo! Si el desafío es mantener y preservar nuestras “manzanas frescas”, es preciso considerar el árbol y el propio huerto, ya que la podredumbre no aparece por sí sola.

Más bien, se detecta una especie de ceguera deliberada y generalizada, incentivos tóxicos y mecanismos que desvían el escrutinio interno de los pares en una organización. Estas condiciones en el corto plazo terminan generando una metástasis en todo el sistema.

Para los expertos, entonces, el error está en abordar la ausencia de ética como un problema individual y diseñar sistemas de supervisión para identificar a las “manzanas podridas”, antes de que contagien a toda la compañía en una descomposición generalizada.

La corrupción debe enfrentarse de manera sistémica e integral, más que individual. Un grupo es más que la suma de sus partes.

Aunque la corrupción, el fraude y otros escándalos de integridad difieren enormemente en la causa y la trayectoria, los estudios aseguran que se correlacionan con las condiciones particulares del grupo con una regularidad notable. Si ingresamos en un grupo mafioso, terminaremos actuando como un gánster. Si somos parte de una asociación ética, seremos consecuentes con nuestro accionar. Y viceversa.

Por ello, los expertos sostienen que son cinco los rasgos de la cultura corporativa que pueden ser una alerta de que la compañía está ingresando en un terreno peligroso:

Primero, la llamada urgencia y miedo por una necesidad de resolver escenarios de presión para que la empresa “sobreviva”. El segundo factor es el llamado aislamiento. Aquellos equipos que están lejos de la sede central y son vulnerables bajo un líder autoritario y competitivo.

Tercero, la fragmentación. La complejidad organizacional y la falta de claridad en cuanto a los roles y sus responsabilidades son un camino llano para ayudar a alimentar y justificar acciones corruptas. Cuarto, el éxito y su impunidad. Todos tenemos una tendencia a no cuestionar los logros. Si el éxito de un equipo o liderazgo se ha logrado por medios no éticos, una empresa ha creado una avenida de alta velocidad para la generación de una subcultura corrupta que se extenderá a otras unidades de negocios.

Y, por último, el uso del lenguaje dentro del grupo: los eufemismos que usamos para “disfrazar” la corrupción y que a la postre las hace menos cuestionables. No es un soborno, es un “regalo”. No es una “coima”, es un incentivo. No es un entendimiento objetivo de una determinada cultura foránea, es “su forma de trabajar”.