Julio Noriega: 'Para predecir el futuro primero hay que poder visualizarlo'

Julio Noriega asegura que es posible predecir el futuro. Lo dice con una voz de aplomo, amparado por todos los pergaminos que ha venido acumulando a lo largo de los últimos 27 años dedicados a la carrera corporativa y dirigiendo compañías multinacionales.

Con estudios en administración y en finanzas y especializaciones en universidades de prestigio como la afamada Harvard, ha trabajado en compañías como Warner Bros y 20th Century Fox (Los Angeles, California), gigantes multimedio globales, el Grupo Cisneros (Miami, Florida), principal grupo de medios de comunicación en EEUU, mercado Hispano e Iberoamérica, y para el grupo El Comercio, empresa multimedia líder de Perú. En todos los casos tuvo puestos de alta gerencia y/o de director ejecutivo. Adicionalmente se ha desarrollado en especialidades de medios de comunicación, en tecnología y en innovación, así como en adquisiciones y fusiones de empresas e inversión de capital privado.

Actualmente, Julio Noriega se desempeña en tres vectores: como director y socio del programa de transformación digital e innovación de la Universidad de Ingeniería y Tecnología líder de Perú (UTEC); director ejecutivo para Latinoamérica de Executive Forums, una red de más de mil miembros que son gerentes generales o accionistas mayoritarios de sus empresas y director o asesor de empresas de tecnología que están en aceleración; y es director del Grupo El Deber.

Julio Noriega, con todos estos atributos en su mundo profesional, fue entrevistado por EL DEBER, para hablar del presente y del futuro de las empresas, de cómo ve el periodismo en este momento y el papel de los líderes en las compañías. Este tema, así como otros que serán de mucha utilidad para las empresas, EL DEBER las irá compartiendo mediante conferencias y disertaciones de expertos especialistas en cada materia, empezando por “la mejor forma de predecir el futuro, es creándolo”.

¿Es posible predecir el futuro?

Seguro. Primero hay que poder visualizarlo, y para eso, hay que entender cuáles son las tecnologías emergentes y exponenciales que están impactando nuestra manera de vivir, es decir, como socializamos, trabajamos y nos entretenemos. Esta cuarta revolución industrial probablemente tenga un impacto mayor en la humanidad que la electrificación o la industrialización.

¿Qué hay que hacer para predecir el futuro?

No solo hay que entender estas tecnologías, sus aplicaciones y sus impactos, sino también entender cómo han cambiado o están cambiando los valores y motivaciones de las nuevas generaciones como los Millenials y la Generación Z. Si puedo imaginarlo, puedo generar una visión a partir de la cual pueda plantear un plan de acción que nos prepare para los desafíos futuros en el corto, mediano y largo plazo. Solo cuando puedes visualizar o leer señales tempranamente, se puede generar dicha visión, establecer una estrategia, gestionar los horizontes y empezar a ejecutar la transformación corporativa. Pero para poder hacer eso, el líder tiene que transformarse a sí mismo, primero, y estar convencido de esta nueva visión y poder lograr alineamiento dentro de su organización tanto con el directorio y accionistas, como con su primera línea de gerencia y los profesionales que colaboran a la compañía. Lo que no puede suceder, es que te agarre la ola desprevenido, que el futuro llegue y no estés preparado. A menudo identificamos las señales pero no les prestamos atención o las negamos por nuestros propios miedos, egos, puntos ciegos, falta de información, o propios intereses y agendas personales.

¿Cuáles son esas señales más notorias del futuro?

Lo primero, es que todo lo que es parece broma, pero lo imaginado y documentado en la ciencia ficción probablemente llegue a ser una realidad. Se acordarán del teléfono móvil en “Viaje a las estrellas”. Hay que ver las se- ñales de lo que están haciendo las empresas más desarrolladas tecnológicamente. Sabes que ya se trabaja en big data, nube, inteligencia artificial, lnternet de las cosas, realidad virtual, medicina regenerativa o implantes robóticos. Eso es mirar modularmente hacia adelante. Como empresa, uno debe mirar los horizontes de corto, mediano y largo plazo en su proceso de innovación y entender cómo estas tendencias y tecnologías impactan en nuestras industrias, así como cuál es la madurez digital de los competidores establecidos o nativos digitales que irrumpen un sector. También hay que considerar que estos jugadores pueden convertirse tanto en atacantes como en aliados o socios; la cultura de velocidad y agilidad es fundamental para leer las tendencias o para reaccionar muy rápido ante las señales de cambio y su ratio de adopción en el mercado

Además estas señales se tienen que descubrir a través de viajes de negocios a centros de innovación y/o establecer relaciones con los líderes globales en los sectores y tecnologías que impactan tu industria. No puedo estar mirándome el ombligo, hacia dentro, construyendo una empresa para un futuro que no existirá. Tengo que estar muy consciente de las tendencias globales para preparar mi compañía, para jugar y competir con éxito en ese espacio. Además, hay que entender que digitalmente se borraron las barreras geográficas y que los competidores ya no solo son los que operan en mi país, sino tambien los competidores globales.

Hay algunos rubros más vulnerables que otros. ¿El futuro ya llegó para el periodismo?

Considero que es un momento fantástico y emocionante para el periodismo. Nunca antes ha habido tantos canales y formatos de comunicación con las audiencias. Es claro que va a requerir una evolución, pero en realidad se va a requerir ser ambidextros. Una gestión dual. Por un lado voy a gestionar mi negocio actual de medios, tal y como lo conocemos, y voy a ir transformando mi negocio al mismo tiempo. Es complejo pero viable. Y más bien los medios se van a convertir en ecosistemas, multimedia, multiplataformas que deberían conectar con audiencias mucho mayores que a través de un solo medio o en una sola ciudad, como en el pasado.

¿Hay riesgos de que por estar preocupado en el futuro, se esté matando el presente?

Si uno dedica demasiado tiempo y recursos a los horizontes más lejanos, sin duda que ese riesgo existiría. Se debe tener claridad sobre la motivación que genera la transformación corporativa y de con qué velocidad y nivel de impacto las tecnologías van a afectar tu sector. De tal manera que uno pueda asignar la debida atención y recursos a la innovación, con foco en la estrategia y prioridades de negocios, así como las nuevas formas de crear valor en los horizontes de corto, mediano y largo plazo. Se requiere una gestión del negocio actual optimizada sin descuidar el futuro y, a la vez, tampoco puedo ser encantado por las sirenas que cuentan las historias de transformación. Si es que no tengo claro para qué me transformo, por qué, con qué velocidad y no tengo claro los horizontes y cuánto recursos le dedico y me dejo llevar principalmente por la promesa del futuro, probablemente se asigne equivocadamente los recursos de la empresa.

¿Puede existir el futuro sin dominar la tecnología?

La tecnología es el mundo de los cálculos, de las secuencias, de los algoritmos. Y en ese espacio la tecnología siempre será, a partir de ahora, más veloz y capaz que el humano. Pero todo lo que no pueda digitalizarse será más valioso, y la tecnología tendrá que estar al servicio de lo que es más humano, del propósito, de la creatividad, de la imaginación, de la empatía, entre muchas otras cualidades humanas. Lo que es claro, es que no se podrá ser altamente productivo ni eficiente sin la tecnología y no se podrá tener la data necesaria para tomar las decisiones oportunas y correctas sin la tecnología. Sin el acceso a la tecnología las empresas perderán competitividad.

¿Qué pasa con los que no son líderes?, ¿qué papel juegan en ese futuro?

El liderazgo debe construirse a través de toda la organización. Se dice que los líderes construyen líderes y no seguidores. Debería haber líderes a través de todo el organigrama de las organizaciones. El concepto de trabajo ha cambiado. Hoy los profesionales buscan tener un propósito, impacto y trascendencia. Y tienen que estar alineados al propósito de la empresa. La empresa debe de funcionar como un organismo completo, y no por partes. Los líderes y colaboradores tienen que trabajar colaborativa e integradamente. Tanto los líderes, como los profesionales de mandos medios y colaboradores van a tener que transformarse y capacitarse para desarrollar actividades relevantes en las organizaciones. Así como pierden valor las empresas, de la misma manera se terminan las carreras profesionales que no evolucionan. El concepto de evolución es permanente y de responsabilidad compartida tanto de la empresa como de sus colaboradores.