Craig Hill: “La falta de confianza es una causa que destruye un negocio familiar desde adentro”

El líder inspirador, conferencista y fundador de Family Foundations International (FFI, por sus siglas en inglés), Craig Hill, volvió a visitar Bolivia y reunió a las cabezas de las organizaciones familiares cruceñas para dar las guías de formación para las nuevas generaciones empresariales, reto que empieza a tomarse en cuenta a escala mundial.

—Según analistas económicos, en la actualidad el mercado global se halla inmerso en una serie de ajustes y transformaciones que no son ajenos con ninguna organización, ¿cuál es su lectura respecto al panorama que atraviesan las empresas familiares? ¿Cómo se perciben estos cambios?

Un ingrediente especial en las organizaciones de Sudamérica es que son retenidas por varias generaciones. En otras regiones, como Norteamérica, no sucede esto. Las acciones son vendidas y pasan a manos de terceros; es decir, son abiertas a otros públicos. En esta línea, encontramos que una empresa se robustece en la medida que una familia es fuerte.

Actualmente, los negocios familiares no se desbaratan por los cambios del mercado, por la falta de innovación o de buenas estrategias de marketing; la causa principal son los problemas relacionales dentro de una familia. El ADN de la familia es transmitido al ADN de la compañía. En esta trayectoria nosotros hemos podido evidenciar que lo que destruye estas relaciones es la falta de comunicación.

—Además de la comunicación, ¿qué otras claves existen para sustentar un negocio familiar en la actualidad desde el punto de vista que usted propone?

Los pilares son cuatro. El primero es empoderar la comunicación. El segundo es la colocación de límites apropiados, en muchos casos los líderes de una organización familiar no se ponen de acuerdo sobre cómo deben tratarse unos con otros; la mayoría de las familias no han tomado esta clase de decisiones. El tercero es establecer una cultura general de empoderamiento y bendición. Y el cuarto pilar es mantener un lineamiento de propósitos individuales, familiares y también enfocados en el negocio.

Cuando colocamos los pilares en su lugar, primero en la familia y luego en el negocio, la organización empieza a prosperar, cuando la crisis viene desde afuera y en el interior la familia es fuerte se puede enfrentar desafíos.

—Entonces, una empresa familiar en la actualidad, ¿es una fortaleza o un desafío?

Eso depende de las decisiones que sus miembros tomen. Si son medidas preventivas, el negocio familiar será fuerte en el mercado; si no, las presiones que vienen desde afuera, los cambios en la economía y en los sectores serán una presión externa que contribuirán a que una empresa se destruya desde adentro.

—¿Qué ventajas tienen las organizaciones familiares frente a las que no lo son?

Si los miembros de una organización mantienen su vocación, también sostienen unidad y un propósito en común que se alarga por generaciones. Pero, si en lugar de esto se mantiene una actitud controladora y manipuladora, los miembros pueden convertirse en esclavos. Si tienes una compañía que no es familiar y que es gobernada por una directiva imparcial, no tienes ese escenario de manipulación y control dado por emociones familiares. Pero si tienes una familia funcional y saludable es más poderoso tener un negocio familiar y de esta manera cada generación es más fuerte que las demás.

—Ahora algunas empresas apuntan a incluir directivos externos, ¿hasta dónde deben comulgar estos con la organización? ¿Deben solo ser parte de una estrategia financiera?

Cuando el negocio crece y la familia es sabia, entiende que necesitan calificaciones y capacidades que no tienen y contratan a otra gente. Hasta ahí hay una relación profesional. Sin embargo, y por dar un ejemplo, con una compañía con la que trabajo en Brasil se creó un instituto interno con el propósito de proveer a los ejecutivos y trabajadores el mismo tipo de conocimientos y entrenamientos que ha tenido la familia. No es un requisito, es una oportunidad de relacionarse y aprender de los valores que una familia tiene.

—Este tipo de organizaciones también asume el reto de marcar líneas de sucesión, ¿qué hoja de ruta se debe tomar en este aspecto?

Es una decisión que debe tomar la familia y debe hacerse con antelación. Los miembros deben preguntarse cuáles son las cualidades que debe reunir un sucesor y acordar un perfil deseado. Y de esta manera estudiar quién tiene el interés, la calificación profesional y la actitud correcta, para después entrenar a la siguiente generación y es necesario que esta sea empoderada a tiempo.

—Además de esto, ¿cuál es la principal preocupación de las empresas familiares?

Varía de familia a familia, pero una amenaza común es la falta de confianza, entre hermanos y entre generaciones, que lamentablemente destruye las compañías desde adentro. Cuando hay desconfianza en la familia se genera el conflicto. Si se sigue un proceso correcto se puede edificar confianza, competencia y delegar responsabilidades de una manera sana.