ENTREVISTA

Núria Vilanova: “No todas las empresas saben apoyar el cambio”


Para Núria Vilanova, una de las 10 líderes de opinión en España, hoy en día la sociedad no perdona a las compañías que no dan la cara y las marcas son de cristal y se pueden romper

Escuchar el artículo   Publicidad Pausar Lectura

25/04/2017

Su mantra es: “La botella nunca puede estar llena. El día en que la botella está llena ya no aprendes. No cabe nada más. Así que no quiero dejar de aprender nunca”. Núria Vilanova es comunicadora social y figura entre los 10 líderes de opinión más influyentes de España.

Empezó siendo periodista de calle a los 18 años y a los 23 creó por casualidad una empresa de comunicación corporativa con su madre, apostando al poder transformador de la comunicación. Sus primeros trabajos fueron encargos de amigos, ese fue el punto de partida de su compañía, Atrevia, que hoy cuenta con oficinas en 16 países, entre ellos Bolivia. En nuestro país está asociada a la empresaria Marilyn Cochamanidis desde hace cinco meses. 

La española estuvo en Santa Cruz en un foro de empresarios y ejecutivos para hablar, entre otras cosas (su marco de opinión es muy amplio) sobre buenas prácticas de comunicación estratégica, cómo cuidar una marca, cómo abrazar el cambio y dar la cara en el mundo actual de las redes sociales. Hizo hincapié en creer en los trabajadores de las empresas, y en no aferrarse al éxito del pasado porque “Hay que empezar de cero cada día”. Y puso el ejemplo de Kodak para aprender de lo que no se debe hacer. En 2004 sus acciones se desplomaron de $us 30 a $us 27 centavos. “Esto les pasó no por no tener una idea nueva, ellos inventaron las cámaras digitales, el problema fue que tuvieron miedo de implementarlas, es decir, miedo al cambio. Se guardaron los planos de esa nueva cámara en una caja fuerte y siguieron con su modelo de éxito en una posición extremadamente conservadora. La cultura del éxito nos puede hacer tener miedo al cambio y es eso lo que acaba con las compañías”. 



Habla de empresas dinosaurio, ¿Cuáles son sus características? 
Son empresas demasiado complacientes con su éxito, lo que las lleva a no buscar nuevas alternativas. Son las que siguen tomando las decisiones desde arriba y desde ahí es imposible entender todo lo que está pasando y por lo tanto, se traduce en tomar decisiones a ciegas. Si tú no involucras a todos y cada uno de tus empleados estás tomando malas decisiones, porque ellos no solo ven, sino que huelen, ¿a qué me refiero con esto? a que el humo llega antes de que veas el fuego. Y necesitamos involucrarlos en proponer ideas nuevas y practicarlas. 

Por otro lado, la empresa que no es capaz de escuchar a sus clientes es una empresa destinada a morir. Estamos en la época de la rendición de cuentas, hasta hace poco las empresas rendían cuentas a sus accionistas y a su directorio, ahora tienen que rendir cuentas a la sociedad. Por ejemplo, ¿están fabricando los alimentos con productos lo suficientemente sanos? ¿Lo hacen de manera ética? Hay que dar la  cara a la sociedad cuando te pregunta o hay dudas de eso. Hoy en día no se perdona a las firmas
que ignoran a las personas.

¿Cómo abrazar y ser un entusiasta por el cambio desde la perspectiva del trabajador?
No todas las empresas saben apoyar el cambio. A veces los empleados tienen buenas ideas, las cuentan y no pasa nada. Entonces deciden dejar de pensar y dedicarse a hacer, cuando en realidad las empresas deben premiar el cambio. Si no somos capaces de poner en marcha esas ideas matamos el espíritu emprendedor. Necesitamos que los empleados sean ‘intraemprendedores’ (capaces de aportar ideas nuevas, asumir un riesgo y comprometerse en el desarrollo). Si no se apoya que los empleados sean intraemprendedores se mata el cambio.

Otro aspecto que lo mata es que los trabajadores tengan miedo de no estar preparados para ser importantes o hacer aportaciones. La única manera de que le pierdan el miedo al cambio es que les ayudemos a aprender a hacer las cosas diferentes. Les tenemos que acompañar, no les podemos abandonar en ese proceso. No es hacer una línea nueva y decir no nos sirve el equipo. Tenemos que hacer que nos sirva.    

¿Qué cosas pueden destruir una marca?
Se destruye porque se rompe el vínculo de confianza con el cliente o se rompe el proceso emocional. Estamos en una fase de te creo-no te creo, o te quiero-no te quiero. Cuando una marca deja de ser creíble o deja de ser querida pierde valor. 

Se rompe el pacto de credibilidad cuando sentimos que no somos importantes para la compañía, como cuando descubrimos que una empresa está usando un producto que puede ser cancerígeno y esta no sale a decirnos que va a cambiar el uso de ese producto o a investigarlo. Pasa igual si nos enteramos de que están contaminando o como pasó con Odebrecht, que nos enteramos que han corrompido. En cuanto a querer una marca, hay personas que se tatúan en el brazo o en el pecho el logo de Harley Davidson porque no solo creen en la marca sino que la quieren, la marca no es una moto, es un valor de libertad, de aventura. Si la empresa hace algo que rompe con esos valores, se acaba el amor.

¿En Latinoamérica falta mucho qué trabajar en comunicación?
Hay que hacer un esfuerzo rápido por hacer marca. Nos hemos enamorado de las marcas de EEUU y europeas y en determinados momentos hemos pensado que no podíamos hacer algo tan importante, y pues sí podemos y debemos hacerlo porque es la única manera de defender los empleos y el crecimiento del país. Ya no es posible el bajo perfil (el anonimato o la vida privada ya no existen más con las redes), no queda más remedio que definir quién queremos ser y cómo queremos que sea nuestra imagen.

Es más, en momentos convulsos, parecería que es mejor tener bajo perfil, pero hay un caso que me encanta en Venezuela. Alberto Vollmer hace el Ron Santa Teresa y le invadieron la fábrica, en vez de acudir a la violencia para expulsar a los que lo habían invadido se fue a hablar con ellos y les ofreció trabajo y les puso una condición, que les iba a descontar del sueldo todo lo que le habían roto en la fábrica. Es un hombre tan querido y respetado que está por encima de la crisis y la política. El hecho de ser querido le da un escudo y   nada va contra él porque la gente lo quiere y lo respeta.

Hay que trabajar en la figura del empresario, que debe ser más humana y cercana y su éxito no se tiene que medirse en cuánto dinero tiene y cuánto gana, sino en cómo está ayudando a transformar el país.
Nos hemos hecho mayores, ya no somos la sociedad infantil o adolescente que todo lo que se decía en televisión se lo creía. Si no entendíamos a un político porque hablaba de una manera muy sofisticada decíamos debe saber mucho porque no le entiendo. Ahora cuando no le entendemos pensamos, ¡ah!, me está engañando porque habla para que no le entienda. 



A las empresas les pasa lo mismo, tienen que conseguir conectar y trasladar sus valores.

¿Qué quiere decir con que es el tiempo del micropoder?    
Pongo un ejemplo, el reciente caso de United Airlines. Dos o tres personas hacen un video de un pasajero que es obligado a abandonar su asiento en el vuelo y lo suben a Youtube y provocan un impacto brutal en la compañía. No sabemos si el presidente va a dimitir o si van a perder una demanda millonaria. Hoy ya no necesitas a una gran entidad, una persona individual con su teléfono celular puede cambiar la situación de una firma o de cualquier otro poder. 

La gente quiere mirar a los ojos. Se ha engañado mucho, las empresas han mentido, los políticos también, nuestros padres nos han engañado... Ahora hay mucha desconfianza y cuando hay tanta, lo que más seguridad nos da es algo tan ancestral como mirar a los ojos. Ahí es cuando las personalidades cobran más valor.  

¿Cuál es el primer reto de Bolivia?
Promover la economía regional en su alrededor y luego ver dónde sus productos tienen mayor valor. Doy otro ejemplo. Estuve con un grupo indígena de Sierra Nevada en Colombia; es una población de unos 3.000 habitantes que se dieron cuenta que hoy se valora más el café hecho en comunidades indígenas en lugar del que está hecho por grandes multinacionales, entonces empezaron a posicionar su producción de café así y luego se dieron cuenta que si es orgánico se paga más y empezaron a trabajarlo.

Después se enteraron de que si la producción está liderada por mujeres se paga mejor (hay un sobreprecio en determinados países para el café que contribuye a mejorar el bienestar de la mujer; en vez de pagar un dólar dan hasta cuatro por una taza de café). En eso Bolivia tiene trabajo pendiente, analizar qué productos pueden aportar un valor y para qué países y si una comunidad indígena de 3.000 personas en Colombia ha podido hacerlo, seguro que Bolivia también. 



 




En esta nota