Bernard Arnault: “Siempre me ha gustado ser el número uno”

Dicen en París que todas las vías conducen a Arnault. O sea, a Bernard Arnault, cuyo enfoque despiadado hacia las adquisiciones le ha valido el apodo de ‘el lobo vestido de cachemira’ y lo ayudó a superar a Warren Buffett como el tercer hombre más rico del mundo.

Pero este hombre como tal es una persona profundamente privada. Entra a Le Frank, el restaurante de su propia Fundación Louis Vuitton, calladamente, pasando en gran medida desapercibido por parte de los otros clientes. Se inclina ligeramente cuando camina, habla en voz baja y tiene una penetrante mirada azul. Luce elegante con su traje de marca Christian Dior.

Claramente, la edad no ha moderado sus deseos de ganar. Este hombre de 70 años está obsesionado con poseer marcas hermosas y transformar su creatividad en ganancias. En el transcurso de las últimas décadas, ha convertido LVMH de una compañía textil francesa casi en bancarrota en un grupo global con ventas de $us 52.657 millones en 2018, entre cuyas 70 marcas se incluyen Louis Vuitton y Dior. Bloomberg estima que su fortuna es de $us 100.400 millones.

“Siempre me gustó ser el número uno”, dice Arnault. “No tuve éxito en el piano, no tuve éxito en el tenis. Creo que mi éxito ha sido llegar a un punto donde el grupo es el número uno del mundo”. Y añade sin ironía: “Aún somos pequeños. Apenas estamos empezando”.

Quizás LVMH sea sinónimo de glamour, pero Arnault se formó en bienes raíces. Este hombre, nacido en Roubaix, una ciudad industrial en el norte de Francia, después de pasar la École Polytechnique, una de las más prestigiosas escuelas de Francia, en 1971 se unió a la constructora familiar.

Fue en ese momento cuando visitó EEUU por primera vez y descubrió el poder que podían tener las marcas de lujo. Le preguntó a un taxista de Nueva York qué sabía de Francia. “No sabía el nombre del presidente, pero sí conocía a Dior”, cuenta Arnault a menudo.

Esa historia se le quedó grabada en la mente. Años más tarde, en 1984, convenció al Gobierno francés para que le permitiera tomar el control de una firma textil prácticamente en bancarrota, Boussac. La empresa poseía una joya que él codiciaba: Christian Dior. Arnault compró Boussac por la simbólica cifra de un franco, tras asegurarle al Gobierno que se conservarían los empleos. En cinco años, vendió la mayor parte de sus activos, pero mantuvo Dior. El Gobierno simplemente vio con impotencia cómo despedía a unos 8.000 trabajadores, inyectándole una nueva crueldad anglosajona al cortés mundo empresarial francés de los 80.

Arnault recuerda su primera incursión en el mundo de los productos de lujo. Su madre sentía “fascinación por Dior” y usaba su perfume Diorissimo, dice. Su hijo usaría la marca como la piedra angular de su grupo de lujo mundial. “Le dije a mi equipo que construiríamos el primer grupo de lujo en el mundo”, dice. Su visión era crear una estructura donde las marcas individuales disfrutaran de libertad creativa mientras gozaban del respaldo financiero y las sinergias de un grupo que las representaba.

La adquisición de LVMH por parte de Arnault en 1989 fue lo que confirmó el rumbo. Diseñó una participación mayoritaria en el grupo -producto de una fusión entre Louis Vuitton y la productora de champán y coñac Moët Hennessy- y luego despidió al presidente de Louis Vuitton, Henry Racamier, de su compañía familiar.

Arnault usó la misma estrategia de despedir a los fundadores, dividir familias o distanciar a socios comerciales en sus otras adquisiciones como Givenchy, Château d’Yquem y Duty Free Shoppers. Su estrategia fracasó en muy pocas ocasiones, especialmente con las marcas de lujo Gucci y Hermès (aunque, aun así, Arnault ganó cientos de millones de dólares en cada intento). La familia Dumas, dueña de Hermès, acudió con éxito a los tribunales para evitar que LVMH armara una adquisición.

Arnault encabezó el movimiento que transformó el mercado de una industria artesanal fragmentada en una sofisticada máquina corporativa. Los críticos dicen que esto ha conducido a una democratización del lujo que ha enriquecido a los magnates dueños de los conglomerados multimarca al tiempo que ha eliminado la artesanía tradicional. Las ganancias no provienen de la alta costura, sino de las líneas de perfumes, maquillaje y accesorios que le permiten a la gente común ser parte del sueño tras pagar apenas $us 20 por un lápiz labial.

“Lo que llamas verdadero lujo es un concepto relativo para cada individuo”, dice Arnault. Cree que el rol de LVMH es “producir artículos y experiencias que transmitan un sentido auténtico de valor a los clientes”. La clave del éxito de LVMH ha sido su ventaja de ‘pionero’, especialmente en China, donde reciben a Arnault como un jefe de estado cuando va de visita, y le abren paso entre el tráfico a su caravana de coches. En 1992, cuando China comenzaba a abrirse bajo las reformas de la economía de mercado de Deng Xiaoping, Louis Vuitton abrió una tienda en Beijing, la primera en China continental. Su apuesta dio resultados. Desde entonces, China ha impulsado el gasto en productos de lujo, y LVMH ha sido uno de los beneficiados.

Luego pregunto ¿qué tan difícil fue construir la tercera fortuna más grande del mundo en un país donde no siempre se celebra la riqueza?, pero Arnault desecha la pregunta. “¿Cuál es mi riqueza?”, contesta. “Son las acciones de LVMH, el resultado de lo que construimos con el grupo LVMH”. Empieza a recitar cifras: bajo su mandato, el grupo ha crecido de alrededor de 12.000 a 156.000 empleados, y contrata entre 12.000 y 15.000 personas cada año. “Y somos el grupo que paga más impuestos en Francia”.

Ha llegado el momento de abordar otro de sus temas menos favoritos: la sucesión. La directiva de LVMH dice que es un tema ‘tabú’ internamente, a pesar del hecho de que casi todos los hijos de Arnault están en el negocio familiar.

El traspaso de la firma a la próxima generación se hará “según sus deseos, sus habilidades, sus capacidades”, dice Arnault. Nuestro almuerzo se ha extendido a una hora y media, y Arnault está ansioso por regresar a su trabajo. Para comprobar si es verdad que el Financial Times paga los almuerzos, de mala gana pide la cuenta “para la señora”. Es la primera vez que almuerza con una mujer y la deja pagar, dice, pero le consuela que “no elegí un restaurante de tres estrellas Michelin”.